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GKN认为，预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略  目标实现的组织手段。

我们来具体分析GKN的预算制订程序。GKN的预算制订从集团战略出发，先确定集团的发展方向，再据此确立集团的财务目标；根据公司的行业和产品地位，在财务目标的框架下确立行业发展战略和产品分部发展战略，并报董事会批准。如果战略预算方案得到董事会批准，则继续制订业务单元的预算，跨度是3年，并对未来3 年进行财务预测。当财务预测获得执行层面的通过或修正后，结合操作中的具体完成情况，再由总部对未来2年的财务预算进行循环编制

 GKN预算制订程序

在战略层面的目标得以确立后，业务单元的执行层面是对预算的落实。GKN在日  常经营过程中通过细化战略目标要求，准确地将长远规划目标落地到生产运作中。
日常经营层面的预算执行分为四个阶段：数据分析、差异探讨、提出对策和年末考核。在数据分析阶段，GKN参照了300多项上月经营指标来找出出现的重大预算  差异；在差异探讨阶段则结合生产状况和市场环境来探讨差异出现的原因；在提出对策阶段，董事会根据财务部的分析报告来提出解决重大差异的方法，并付诸实  施；在年末考核阶段，根据各个部门的预算完成状况实施相应的奖励和惩罚（见图7-18）。在上述的整个预算执行过程中，董事会全程参与，这样保证了企业能够及时识别生产经营中的问题，进而对战略目标进行调整。